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“所有以前我們賴以成功的因素，在存量時(shí)代來(lái)臨的那一刻，全部變成了阻礙我們進(jìn)一步成功的問(wèn)題?！?/span>

作者系某股份行信用卡中心資深從業(yè)者，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)。

信用卡直銷渠道，從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這么困難，到了救亡圖存的地步。

從KTV到ICU，直銷渠道這次不是站在十字路口，而是如何保命和續(xù)命。

客觀講，春天不會(huì)到來(lái)，無(wú)需自我麻痹，信用卡直銷進(jìn)入了歷史的「垃圾時(shí)間」，要么衰亡，要么轉(zhuǎn)型。

從2010年到2020年，是信用卡直銷的光輝歲月。

在信用卡還是紙質(zhì)申請(qǐng)的年代，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的申請(qǐng)表是用麻袋裝，用三輪車?yán)?。從全?guó)各地向總部審批中心寄送的包裹不計(jì)其數(shù)，熱火朝天，欣欣向榮；偶爾出現(xiàn)一次丟包，單位上下都特別緊張。審批中心的紅外線掃碼槍，從早到晚，“嘀嘀”地沒(méi)有停過(guò)。出現(xiàn)堆件、壓件，經(jīng)常還要加班加點(diǎn)地處理。各家信用卡中心，要租用專門的大倉(cāng)庫(kù)，來(lái)保存這些申請(qǐng)表檔案。

城市各家KTV里，經(jīng)常會(huì)有信用卡直銷隊(duì)伍慶功的嘶吼。那個(gè)時(shí)候，大家是真高興，有活兒干，有錢拿，對(duì)未來(lái)有信心，一切都朝氣蓬勃。

2019年之前，年薪100萬(wàn)的信用卡直銷主任，大有人在。買奔馳、寶馬、奧迪（BBA三件套），是基本操作。我記得，南寧有個(gè)業(yè)務(wù)主任，姓劉，年薪最高150萬(wàn)，被當(dāng)作全國(guó)標(biāo)桿，激勵(lì)大家?jiàn)^勇?tīng)?zhēng)先，創(chuàng)造更多的收入神話。

以直銷為主的幾家卡中心，高峰時(shí)期，隊(duì)伍人數(shù)超過(guò)10,000人。這么龐大的隊(duì)伍，招聘、入職、培訓(xùn)、追業(yè)績(jī)、核算工資、隊(duì)伍管理、禮品采購(gòu)、點(diǎn)位合作、離職、仲裁……，需要更多的人圍繞這條產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，人山人海，解決很多就業(yè)問(wèn)題。

在深圳，光是各家信用卡離職員工的仲裁案件，就是一條小產(chǎn)業(yè)鏈，有專門的律所和律師承接，來(lái)來(lái)回回就那幾個(gè)代理律師。

一萬(wàn)人，每人一個(gè)月辦30張卡，一年下來(lái)就是360萬(wàn)新客戶。在跑馬圈地的年代，一家卡中心一年獲客幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)，并不是新聞。

干慢了，跑不過(guò)同業(yè)，組織都不會(huì)同意。

“在趨勢(shì)面前，個(gè)人的努力不值一提”，所有的熱鬧和喧囂，都有底層邏輯，都與大勢(shì)相關(guān)。

人口紅利。

信用卡行業(yè)，和很多行業(yè)一樣，趕上了中國(guó)30年嬰兒潮。從1961年到1990年這30年，是中國(guó)出生人口最多的三十年，平均每年出生人口超過(guò)2,000萬(wàn)，個(gè)別年頭超過(guò)3,000萬(wàn)。

下面這張圖，我反復(fù)呈現(xiàn)過(guò)幾次。1961~1990階段出生的人，在2010年是20~50歲，正好是信用卡發(fā)卡的主力人群。沒(méi)有這一大波適齡人口，何來(lái)每年上千萬(wàn)、過(guò)億的發(fā)卡量，也就不可能有信用卡的黃金十年。

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

毫無(wú)疑問(wèn)，40年改革開(kāi)放是人類歷史的一個(gè)奇跡。信用卡的爆發(fā)增長(zhǎng)，也是這波奇跡助推的結(jié)果。試問(wèn)，你如何在農(nóng)耕時(shí)代向別人發(fā)行一張信用卡？

關(guān)于奇跡這個(gè)事兒，因?yàn)槲覀兇蟛糠秩松碓谄渲校炊鴮?duì)此缺乏覺(jué)知。

著名歷史學(xué)家安格斯?麥迪森對(duì)全球各個(gè)文明的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，世界人均財(cái)富在長(zhǎng)達(dá)2000年左右的時(shí)間里，是沒(méi)有明顯提高的。

吳軍老師在《脈絡(luò)》里講到，西漢末年，中國(guó)人均GDP大約為450美元，在隨后2,000年里，這個(gè)數(shù)字基本沒(méi)有太大變化。

在1979年改革開(kāi)放前，中國(guó)人均GDP也不過(guò)800多美元，比兩千多年前沒(méi)有多大提升。但是，2020年中國(guó)人均GDP首次突破1萬(wàn)美元，正式進(jìn)入萬(wàn)元美金社會(huì)。短短40年，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)了10多倍，干了幾千年都做不到的事。

幾億“嬰兒潮”，乘著改革開(kāi)放的春風(fēng)，慢慢長(zhǎng)大，慢慢變富，在工業(yè)化和城市化的過(guò)程中，成為了有消費(fèi)能力、有征信記錄、有穩(wěn)定收入來(lái)源的城鎮(zhèn)人口；也成為了信用卡騰飛最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

這其中，不得不提房地產(chǎn)帶動(dòng)的財(cái)富效應(yīng)，這和信用卡行業(yè)增長(zhǎng)高度相關(guān)。

房地產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)周期之母，帶動(dòng)了上下游千行萬(wàn)業(yè)的飛速發(fā)展。人們的工資每年都往上加，生產(chǎn)率每年都有大幅提升，帶動(dòng)全社會(huì)信貸規(guī)模、資金價(jià)格（利率）不斷上升，投資機(jī)會(huì)和回報(bào)都不錯(cuò)。

對(duì)信用卡行業(yè)最直接的影響，就是很多持卡人敢于消費(fèi)，也敢于從各大銀行借錢，“違規(guī)”用于更高的投資回報(bào)，如炒房、炒股、買入P2P產(chǎn)品。很多人愿意辦卡，甚至愿意辦年費(fèi)卡，看重的就是銀行的授信額度，并不是你的產(chǎn)品或銷售有多好。

所以，這個(gè)階段，獲客容易，獲客成本低，業(yè)績(jī)?nèi)菀?，賺錢容易，打爆點(diǎn)搞開(kāi)門紅也管用。

經(jīng)濟(jì)上行周期，投資回報(bào)率高，人們收入高，現(xiàn)金流充裕，帶動(dòng)信用卡行業(yè)高利差、高營(yíng)收、低風(fēng)險(xiǎn)、高低潤(rùn)（“三高一低”）。對(duì)于管理層來(lái)講，最佳的競(jìng)爭(zhēng)策略，就是跑馬圈地，拉人頭。

業(yè)績(jī)治百病，每一個(gè)新客戶，都意味著資產(chǎn)余額、營(yíng)業(yè)收入、稅前利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)。

空白市場(chǎng)和技術(shù)基建。

行業(yè)的輝煌，還得益于從0到1的空白市場(chǎng)和技術(shù)進(jìn)步。

跑一圈馬，就能圈一塊地，這種不用太高技術(shù)含量的工作，大家都愿意干，都搶著干。我2002年進(jìn)入大學(xué)，第一張卡是招商信用卡，拿到卡的時(shí)候，居然有一種莫名其妙的優(yōu)越感和身份認(rèn)同。央行數(shù)據(jù)顯示，2006年，中國(guó)信用卡累計(jì)發(fā)卡量?jī)H有4,958萬(wàn)，滲透率很低。在這樣的空白市場(chǎng)，扔一個(gè)石頭，就能濺起一大朵浪花。

任何行業(yè)的進(jìn)步，都是技術(shù)推動(dòng)的。2002年3月，中國(guó)銀聯(lián)于上海成立，實(shí)現(xiàn)了銀行卡在全國(guó)范圍內(nèi)跨行信息交換、聯(lián)網(wǎng)通用，為各家銀行信用卡交易清算奠定了基礎(chǔ)。2004年，中國(guó)人民銀行建成全國(guó)集中統(tǒng)一的個(gè)人信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，并向各家銀行開(kāi)放數(shù)據(jù)接口。2010年iPhone4發(fā)布智能機(jī)，支付寶推出“快捷支付”。各大銀行不斷持續(xù)優(yōu)化信用卡審批流程，實(shí)施無(wú)紙化線上申請(qǐng)，分步式審批，實(shí)時(shí)審批（“秒批”）技術(shù)。

所有這些卡行業(yè)脖子的技術(shù)進(jìn)步，對(duì)行業(yè)的發(fā)展，是決定性的。

人的努力。

上述三個(gè)基礎(chǔ)紅利，決定了行業(yè)上行周期的幾個(gè)顯著特征：

1、一定程度的甲方市場(chǎng)：獲客容易，獲客成本低，能賣年費(fèi)卡。

2、滲透率不高，賬單厚，賬單集中，高活躍，高消費(fèi)。

3、經(jīng)營(yíng)粗放，高舉高打，以銷售驅(qū)動(dòng)貸款、營(yíng)收、利潤(rùn)增長(zhǎng)。

4、低風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)有空間容納人海戰(zhàn)術(shù)，人力成本。

在趨勢(shì)之上，臨門一腳，才是全體從業(yè)人員的不懈努力。也只有在趨勢(shì)之上，人的努力才容易被看見(jiàn)，被放大。所有為信用卡行業(yè)承前啟后付出過(guò)辛勞的人，都值得被記得，被尊重。

但是，在業(yè)績(jī)面前，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，趨勢(shì)遠(yuǎn)大于個(gè)人的努力。不要把所有因趨勢(shì)加持的成功，都盲目地歸功于自己的聰明才智；也不要把所有的不如意，都?xì)w責(zé)于自己的“江郎才盡”。

在趨勢(shì)面前，人只是最后一環(huán)。

從勞苦功高到英雄遲暮，如何看待信用卡直銷行業(yè)變遷？

除了不舍、不甘、懷舊、抱怨、情緒，有沒(méi)有一種視角，可以理性地看待行業(yè)如何走到了今天。

“收入-成本=利潤(rùn)”，是人人都懂的萬(wàn)能公式。大部分企業(yè)的倒閉，最終都因?yàn)闊o(wú)法再創(chuàng)造價(jià)值。

直銷渠道的價(jià)值公式。

直銷渠道也一樣，有自己的商業(yè)模式和價(jià)值模型。今天我們用銷售渠道價(jià)值公式，來(lái)解析所有底層問(wèn)題：

渠道客戶終身價(jià)值=客戶貸款余額x資產(chǎn)利潤(rùn)率（ROA）x客戶存續(xù)期-獲客全成本

（1）“收入”=貸款余額x資產(chǎn)利潤(rùn)率x客戶存續(xù)期，此處不考慮時(shí)間價(jià)值，即把未來(lái)每年的收入折現(xiàn)。很明顯，賬單越厚，收益率越高，客戶流失越慢，“收入”就越高。

（2）“成本”即“獲客全成本”，即銀行為獲取一個(gè)客戶支付的代價(jià)，主要包含支付給銷售人員傭金提成，加社保、最低工資等固定成本。

舉個(gè)例子，2019年之前行情好的時(shí)候，一個(gè)直銷渠道客戶平均貸款余額（賬單厚度）是1.5萬(wàn)元，資產(chǎn)利潤(rùn)率2%，一個(gè)客戶獲客成本400元，平均存續(xù)期8年。這個(gè)客戶為銀行創(chuàng)造的終身收入=15,000 x 2%x 8=2,400元，利潤(rùn)=2400-400=2,050元。意味著，每新增一個(gè)客戶，為銀行帶來(lái)總收入2,400元，總利潤(rùn)2,000元。

所以，拉人頭，大干快上，一定是最主要的競(jìng)爭(zhēng)策略。

而且，一個(gè)客戶的回本周期也不長(zhǎng)（雖然比其他行業(yè)長(zhǎng)），大約是1年半（18個(gè)月）。用350成本?每年收入15000 x 2%=14個(gè)月，加上幾個(gè)月培育期，差不多就是18個(gè)月。

但是現(xiàn)在，所有的因子，都變差了。

2023-2024年，我們看到直銷渠道新客戶的貸款余額不到2,000元，風(fēng)險(xiǎn)升高導(dǎo)致資產(chǎn)利潤(rùn)率不足1%（有的甚至虧損），注銷率高導(dǎo)致客戶存續(xù)期縮短到6年，獲客難導(dǎo)致獲客成本升高到1,000元/活躍戶（不要覺(jué)得夸張，即使按400元成本計(jì)算，三個(gè)月后3個(gè)客戶剩1個(gè)，最后這個(gè)客戶的獲客成本是1,200元）。

2,000 x 1%x 6-1,000=-880元。即便把1,000，換成400，也還虧280元。

這個(gè)賬，沒(méi)法算了。一個(gè)新客戶，終身虧損，永遠(yuǎn)無(wú)法回本。獲客越多，虧得越厲害。

虧損，如同一個(gè)人生重病住ICU，是所有商業(yè)難以為繼的根本。

從KTV到ICU，誰(shuí)的錯(cuò)？

直銷渠道的商業(yè)模式?jīng)]有變化，但行業(yè)生態(tài)變了。為什么現(xiàn)在一個(gè)新客戶，消費(fèi)只有原來(lái)的八分之一？為什么資產(chǎn)利潤(rùn)率下降了？為什么客戶流失加快了？為什么獲客成本增加了？

因?yàn)?，行業(yè)從增量市場(chǎng)走向了存量競(jìng)爭(zhēng)，甚至是縮量競(jìng)爭(zhēng)。這不是你的錯(cuò)，甚至不是公司的錯(cuò)，這是行業(yè)的自然規(guī)律。行業(yè)老了。

紅利窗口期：從增量到存量，再到縮量。

回憶一下我們身邊的行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)，千團(tuán)大戰(zhàn)、共享單車、打車軟件、智能手機(jī)、電商購(gòu)物、P2P、虛擬貨幣、醫(yī)美、社交軟件、滴滴司機(jī)、外賣平臺(tái)等，都是從風(fēng)口開(kāi)始，到無(wú)數(shù)的參與方和資本蜂擁而至，再到價(jià)格大戰(zhàn)和成本競(jìng)爭(zhēng)，再到供給過(guò)剩和行業(yè)洗牌，最后只剩下少數(shù)玩家，獲得社會(huì)平均回報(bào)率。

信用卡行業(yè)，從1.3億活卡量到7.5億，只用了10年時(shí)間（2010年~2019年）。2019年，行業(yè)跑馬圈地結(jié)束，也意味著拐點(diǎn)來(lái)臨，所有以前的生意邏輯全變了。

當(dāng)一個(gè)客戶從持有1張信用卡，到持有3張信用卡的時(shí)候，銀行和客戶的甲乙方關(guān)系就對(duì)調(diào)了。以前，客戶需要額度，你給他賣個(gè)收年費(fèi)的卡，他都愿意；今天，客戶能從很多張信用卡做選擇，支付端動(dòng)動(dòng)手指就能輕易拋棄一家銀行。

客戶還是那個(gè)客戶，總消費(fèi)水平?jīng)]有提高，但多家銀行瓜分他的賬單，自然每家銀行看到的貸款余額就少了，成倍的少。

勸說(shuō)一個(gè)沒(méi)有需求的多卡客戶再辦一張卡，銷售的難度自然就加大了，你的禮品要升級(jí)，投入要增加。但是，你所謂的新客戶，實(shí)際是全行業(yè)的老客戶，他原本就不富裕的消費(fèi)能力，又多了一家銀行來(lái)瓜分，賬單進(jìn)一步變薄。而且，由于他有很多選擇，他變得沒(méi)有那么活躍和忠誠(chéng)。有的客戶，拿了辦卡禮品，轉(zhuǎn)頭就注銷。那些還很活躍的客戶，不見(jiàn)得全是好客戶，在當(dāng)下還特別需要錢的客戶，風(fēng)險(xiǎn)也不低。

今天，我們看到新客戶消費(fèi)下降、不活躍、注銷率高、利差收窄、風(fēng)險(xiǎn)高、獲客即虧損，是全行業(yè)的問(wèn)題，不是哪一家銀行的問(wèn)題，更不僅僅是隊(duì)伍的問(wèn)題。所有以前我們賴以成功的因素，在存量時(shí)代來(lái)臨的那一刻，全部變成了阻礙我們進(jìn)一步成功的問(wèn)題，禍福相依。

兩年前，我們說(shuō)行業(yè)進(jìn)入了存量時(shí)代。今天看來(lái)，全行業(yè)進(jìn)入了縮量時(shí)代。

隊(duì)伍，成了最大的成本。

直銷渠道曾經(jīng)養(yǎng)活的數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的銷售隊(duì)伍，現(xiàn)在成了最大的難題。因?yàn)榍蕾囈源嬖诘纳虡I(yè)邏輯被動(dòng)搖了，所以隊(duì)伍存在的必要性也受到極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)不是做慈善，是要賺錢的，因?yàn)樯虡I(yè)才是最大的慈善。

我們看到，很多卡中心的直銷隊(duì)伍開(kāi)始了收縮，有的從10,000人壓縮到2,000人。這個(gè)過(guò)程，是非常痛苦的。每一個(gè)人，背后可能是兩個(gè)人或者一個(gè)家庭。

但是，渠道不賺錢，隊(duì)伍無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值，人工成本就會(huì)顯得比較刺眼。管理層不斷管控獲客成本，調(diào)整傭金政策，同時(shí)增加對(duì)獲客質(zhì)量的要求；隊(duì)伍雖然很努力，自掏腰包拉新客，但客戶仍然不用卡，拿了禮品注銷卡。

客戶不買賬，單位和員工不開(kāi)心，誰(shuí)都難受。這是當(dāng)下直銷生態(tài)的寫照。

全國(guó)直銷是一家：從POS機(jī)到聯(lián)合展業(yè)，從拉桿箱到自行車。

賣POS機(jī)、聯(lián)合展業(yè)，是信用卡直銷行業(yè)的灰色地帶，屢禁不止。在好的光景，客戶有資金（套現(xiàn)）需求，直銷業(yè)務(wù)員在一線離客戶最近，辦卡的同時(shí)，順便賣個(gè)POS機(jī)給客戶，這個(gè)POS機(jī)產(chǎn)生的交易，還能從背后支付公司拿到一定比例的提成。因?yàn)橛欣蓤D，所以屢禁不止。

聯(lián)合展業(yè)，為行業(yè)管理者們所詬病，但解決辦法不多。在行業(yè)的最前線，全國(guó)直銷是一家，一線業(yè)務(wù)員強(qiáng)大的求生欲望，使得大家“抱團(tuán)取暖”。因?yàn)楂@客越來(lái)越難，各家銀行業(yè)務(wù)員“相互幫襯”，“換單”是家常便飯。為了節(jié)約駐點(diǎn)費(fèi)用，不同銀行隊(duì)伍“眾籌”去盤一個(gè)商場(chǎng)、地鐵口、加油站，這樣可以分?jǐn)偝杀尽?/span>

這兩年獲客更難，部分地區(qū)出現(xiàn)了多家信用卡“眾籌禮品”的現(xiàn)狀。一個(gè)客戶同時(shí)辦理3-6家銀行信用卡，可以拿走一輛山地自行車，甚至是一輛電動(dòng)車?？蛻粼絹?lái)越難撬動(dòng)，“胃口”越來(lái)越大；隊(duì)伍成本越來(lái)越高，單靠一家的獲客費(fèi)用無(wú)法讓客戶心動(dòng)。這一切的背后，是樸素的成本分?jǐn)?，和求生本能?/span>

這同時(shí)也是一種惡性循環(huán)，“一魚(yú)多吃”的眾籌模式，客戶從進(jìn)來(lái)那一刻就注定了后續(xù)活躍、賬單、風(fēng)險(xiǎn)的低質(zhì)表現(xiàn)，客觀上會(huì)加速渠道走向衰亡。每個(gè)角色，都是有意無(wú)意的推手。

所謂的“線上獲客”（簡(jiǎn)稱“CPS”，cost per sale），其實(shí)是另一個(gè)直銷影子部隊(duì)。

前幾年在行業(yè)盛行的線上獲客，實(shí)際也是行業(yè)發(fā)展、KPI驅(qū)動(dòng)下的另一種奇怪現(xiàn)象。

表面上，銀行是和一家網(wǎng)絡(luò)科技公司簽約，通過(guò)線上引流獲客。實(shí)際上，那只是一個(gè)殼，這些平臺(tái)背后是成千上萬(wàn)的“靈活用工”隊(duì)伍。

相較于銀行，他們有幾個(gè)優(yōu)勢(shì)：一是地面部隊(duì)來(lái)源于各個(gè)城市的“靈活用工”，省去較多的管理成本；二是隊(duì)伍靈活，可以在不同城市來(lái)回切換，比自建直銷隊(duì)伍快很多。

他們的慣常打法是進(jìn)軍新開(kāi)業(yè)城市，哪里有新開(kāi)業(yè)的城市，哪里就是他們的主陣地，因?yàn)闃I(yè)績(jī)來(lái)得快。很多時(shí)候，銀行自己的直銷隊(duì)伍還沒(méi)開(kāi)干，當(dāng)?shù)氐目蛻艟捅黄脚_(tái)一掃而空。以至于很多聰明的當(dāng)?shù)匾话咽?，開(kāi)業(yè)之前向總部舉手關(guān)閉屬地網(wǎng)絡(luò)渠道。

這些外部平臺(tái)，也很擅長(zhǎng)“挾天子以令諸侯”。他們吃準(zhǔn)各家銀行管理層做業(yè)績(jī)的急迫心情，便手握流量在各家銀行周旋切換，價(jià)高者得，客觀上驅(qū)使行業(yè)“軍備競(jìng)賽”，成本越來(lái)越高。

當(dāng)然，這些渠道進(jìn)來(lái)的客戶質(zhì)量，可想而知，不會(huì)比直銷更好。這些平臺(tái)的生存空間，主要是“靈活用工”省去的固定成本（社保和最低工資等），對(duì)比銀行自養(yǎng)隊(duì)伍，在成本上的優(yōu)勢(shì)。

實(shí)際上，對(duì)于一家銀行而言，CPS和其他渠道在產(chǎn)能上是零和博弈。CPS所到的城市，擠壓了當(dāng)?shù)刂变N隊(duì)伍的產(chǎn)能。由于平臺(tái)計(jì)件提成高于直銷渠道，以及傭金日結(jié)的便利性，甚至出現(xiàn)銀行直銷隊(duì)伍直接在平臺(tái)注冊(cè)賬號(hào)，把流量往平臺(tái)引。這種產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，反而增加了銀行的成本。直銷隊(duì)伍拿著銀行的固定成本，把業(yè)績(jī)掛在外部平臺(tái)，拿更高的傭金提成。

信用卡直銷渠道，終將走向拐點(diǎn)。所有這些變遷，都有時(shí)代、行業(yè)、經(jīng)濟(jì)成本的大背景。

隨著信用卡行業(yè)從存量走向縮量，成本管控日趨嚴(yán)格，所有這些現(xiàn)象會(huì)逐漸失去空間，不打招呼地消失在時(shí)代的浪潮之中。