上周有媒體來電咨詢關(guān)于某農(nóng)商銀行在上月底通過調(diào)整零售業(yè)務(wù)條線的方案,其中將信用卡部門進行了撤并,納入到與零售、財富、私銀、個貸、客服等部門合并運營的業(yè)務(wù)體系中,由此信用卡業(yè)務(wù)不再以獨立部門的形式存在這件事,該如何理解。
同時,看到網(wǎng)絡(luò)媒體也為此事發(fā)表評論內(nèi)容,翻看了一下,分析的理由是因為信用卡業(yè)務(wù)縮水,導(dǎo)致該行砍掉信用卡部門,數(shù)據(jù)引用了2023年第二季度信用卡在用卡量規(guī)模較2022年末下降了2100萬張,以及該行信用卡業(yè)務(wù)不良率、投訴率增長等,都用來作為此次該銀行部門調(diào)整的論據(jù)。這家農(nóng)商銀行對信用卡部門的撤并屬于內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整,但是如果站在行業(yè)角度做一下分析還是有意義的。
央行報告中顯示第二季度信用卡在用卡量規(guī)模下降,主要原因是由于2022年監(jiān)管發(fā)布的《通知》中要求發(fā)卡銀行要將睡眠卡比例控制在20%以下,各家發(fā)卡銀行主動注銷大量睡眠卡所致。從2023年的中報顯示,除卡量規(guī)模下降外,交易額同期相比也有所下降,但貸款余額基本持平,由此也反映出發(fā)卡銀行按照《通知》要求對信用卡業(yè)務(wù)進行必要的調(diào)整。
信用卡業(yè)務(wù)是一個需要規(guī)?;?jīng)營的業(yè)務(wù),早期就曾經(jīng)有過“達到*百萬張卡才能盈利”之說,而實際情況早已經(jīng)推翻了這個判斷。中國的信用卡業(yè)務(wù)經(jīng)過二十多年快速發(fā)展,目前國內(nèi)開展個人信用卡業(yè)務(wù)的銀行超過150家,而有規(guī)模的僅有數(shù)十家,其中的國有銀行和股份制銀行(除浙商、渤海、恒豐外)由于開展信用卡業(yè)務(wù)的時間早,發(fā)卡量都超過了2000萬張形成規(guī)?;?jīng)營。
城商系、農(nóng)商系、農(nóng)信系銀行,普遍開展信用卡業(yè)務(wù)的時間都比較晚,經(jīng)營地域又受到極大限制,從滬深及港股上市銀行年報跟蹤情況來看,僅有上海銀行累計發(fā)卡量超過1000萬張(2023年中期報告為1430萬張),超過500萬張的為4家,超過100萬張的為15家,其余均不足100萬張,最少的發(fā)卡銀行規(guī)模不足20萬張。實際情況中,大多數(shù)的城商/農(nóng)商/農(nóng)信在開展信用卡時,面臨著經(jīng)營意識,以及人、財、物方面的“短板”,首要問題就是規(guī)模無法提升,難以取得總行更多更大的投入和支持。
從目前國有/股份制銀行業(yè)務(wù)情況,也證明信用卡業(yè)務(wù)要做出規(guī)模獲得一定的效益,無論是人力、物力,以及財力方面,持續(xù)性投入都是非常巨大的,這也的確是考驗眾多銀行在信用卡業(yè)務(wù)上的決心。在這家農(nóng)商銀行撤并信用卡部門的同時,金監(jiān)總局官網(wǎng)中還有同意多家農(nóng)商銀行和農(nóng)信社開展信用卡業(yè)務(wù)的批復(fù)文件,也說明信用卡業(yè)務(wù)仍然是個人金融業(yè)務(wù)重要的“抓手”,但是也讓諸多銀行對于開展信用卡業(yè)務(wù)處于兩難境地。
這家撤并信用卡部門的農(nóng)商銀行開展信用卡業(yè)務(wù)超過十年,目前累計發(fā)卡量約210萬張,交易額在2021年為100億元,透支余額在2023年中報中下滑到45億元。這樣的業(yè)績在業(yè)內(nèi)相比并不理想,但是也要考慮到,該行身處信用卡競爭最為激烈的上海,并且由于經(jīng)營區(qū)域受到限制,無法通過開設(shè)異地分行來提升信用卡業(yè)務(wù)規(guī)模,這種情況也就可以理解了。
在多年對信用卡業(yè)務(wù)的研究中,可以深刻感受到大量中小商業(yè)銀行在開展信用卡業(yè)務(wù)時所遭遇到的重重困難。某城商銀行前幾年推出一款針對結(jié)婚新人的“婚慶”主題信用卡,在向筆者征求意見時,筆者肯定了這個題材,同時也將2009年曾經(jīng)策劃過的同類主題信用卡方案給了他們,其中包含了多項與“婚慶”主題相匹配的婚紗攝影、婚慶婚宴、蜜月旅行等權(quán)益。
然而最終該款產(chǎn)品并未增加這些權(quán)益,產(chǎn)品原權(quán)益缺乏市場吸引力,以及疫情等客觀因素影響,該款產(chǎn)品很快退市,該城商行失去了一款原本比較具有市場競爭力的產(chǎn)品。究其原因,最主要的就是對產(chǎn)品的經(jīng)營意識不足,沒有能深入對產(chǎn)品及權(quán)益研發(fā),也缺乏人手開發(fā)這些權(quán)益商戶等多方面因素造成。這種案例,筆者這些年所遇到的比比皆是、不一而足,對于這些發(fā)卡銀行而言甚是可惜。
從這家農(nóng)商銀行撤并信用卡部的舉措來看,說明該行深刻感受到信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展空間受到極大擠壓,單獨設(shè)置信用卡部門與其市場發(fā)展要求已經(jīng)難以適應(yīng),故將信用卡業(yè)務(wù)與其它個金業(yè)務(wù)做出合并調(diào)整。
這對于其它發(fā)卡銀行來說也是一個“樣板”,實際上這種情況在很多城商/農(nóng)商/農(nóng)信系銀行都面臨著同樣的境況。這種撤并多是從部門管理角度的考量,對業(yè)務(wù)的影響還是取決于總行對信用卡業(yè)務(wù)的決心,多年前就有發(fā)卡銀行將信用卡業(yè)務(wù)與消費金融業(yè)務(wù)進行了合并,也沒有影響信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展。
就在這家農(nóng)商銀行撤并信用卡部門的同時,北京一家城商銀行宣布完成零售條線組織架構(gòu)改革,通過組織架構(gòu)調(diào)整,形成零售條線“一個統(tǒng)籌部門”(零售銀行部)+“四大利潤中心”(財富平臺部、私人銀行部、個人信貸部、信用卡中心)的全新組織架構(gòu),將信用卡業(yè)務(wù)列為“利潤中心”之一。
兩家銀行對信用卡業(yè)務(wù)的定位略有不同,又似異曲同工。當(dāng)然,兩家銀行的卡量規(guī)模、市場條件不盡相同,因此不能簡單地將兩者進行對比,但是從中卻可以感悟到一些端倪。信用卡業(yè)務(wù)隨著市場競爭日益激烈,對于一些中小銀行來自市場的壓力越來越大,是否能夠獨立運營的確很考驗銀行的決心和信心。
2022年監(jiān)管層出臺了《關(guān)于進一步促進信用卡業(yè)務(wù)規(guī)范健康發(fā)展的通知》,對于發(fā)卡銀行,尤其是眾多中小規(guī)模的銀行而言,如何在這個時期的市場形勢下開展信用卡業(yè)務(wù),的確是一個很大的挑戰(zhàn),畢竟市場被大行瓜分殆盡,留下的空間極為狹窄。
信用卡業(yè)務(wù)進入存量用戶經(jīng)營時代,其表現(xiàn)形式,一方面是通過挖掘自身存量用戶帶來營收,另一方面通過差異化產(chǎn)品從競品中吸引他行用戶,但是無論哪種方式,對自身經(jīng)營能力都是一種巨大的考驗。面對如此局面,中小銀行確實面臨著兩難境地;對于前者,自身規(guī)模不足;對于后者,創(chuàng)新開發(fā)經(jīng)營方面存在“短板”,兩個因素對信用卡業(yè)務(wù)的開展都形成制約。
事實證明,對于中小銀行開展信用卡業(yè)務(wù),不能再走像大行一樣靠規(guī)模化道路,在新時期可以考慮與市場中專業(yè)咨詢顧問機構(gòu)合作,制訂切實可行的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,抓住戰(zhàn)略規(guī)劃、授信審批、數(shù)據(jù)信息、風(fēng)險管理等核心業(yè)務(wù)外,而對于開展信用卡業(yè)務(wù)所涉及的產(chǎn)品策劃、市場營銷、后臺客服等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),以及積分商城等非核心業(yè)務(wù),均可以采用BPO方式與專業(yè)信用卡服務(wù)機構(gòu)合作,由其根據(jù)合作目標(biāo)來協(xié)助發(fā)卡銀行對信用卡業(yè)務(wù)進行運營管理。
這種模式下,合作機構(gòu)根據(jù)銀行與市場的實際情況,協(xié)助銀行策劃符合市場需求的產(chǎn)品,并提供配套的相關(guān)產(chǎn)品權(quán)益與客戶服務(wù),有效提升發(fā)卡銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展速度,降低運營成本,節(jié)省寶貴的人力資源。
此次這家農(nóng)商銀行對信用卡部門撤并,也是重要的“信號”,如今信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展到今天走到了一個十字路口,需要發(fā)卡銀行直接面對并積極響應(yīng),根據(jù)自身情況進行變革,才能應(yīng)對信用卡市場正在進行的一場變革,并在變革中實現(xiàn)業(yè)務(wù)升級。
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