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1. 主動收縮，總成本領(lǐng)先

上行周期做規(guī)模，下行周期重結(jié)果。如果我們確認(rèn)行業(yè)進(jìn)入新常態(tài)，那對應(yīng)的策略必然是更加注重經(jīng)營的終極結(jié)果，即利潤。

信用卡本是薄利行業(yè)，資產(chǎn)凈收益率僅有1%左右，一不小心就會在下行道路上被風(fēng)險蠶食，2023年已經(jīng)出現(xiàn)了幾家信用卡中心虧損的情況，值得我們警醒。

根據(jù)競爭戰(zhàn)略之父邁克爾?波特的總結(jié)，進(jìn)入低速增長或萎縮市場的行業(yè)，有三條最基本的競爭戰(zhàn)略可以選擇：一是總成本領(lǐng)先，二是差異化，三是聚焦。

而總成本領(lǐng)先，對于中國信用卡行業(yè)，顯得尤為迫切。

隨著規(guī)模指標(biāo)下跌、風(fēng)險指標(biāo)上升，信用卡盈利空間被進(jìn)一步擠壓，隨時可能跌破盈虧平衡線。在同質(zhì)化嚴(yán)重的大前提下，各家信用卡中心無法通過提升定價實現(xiàn)競爭獲利，相反低價很有可能才是突圍之路，而低價的前提是低成本。

因此，總成本領(lǐng)先將不得不成為我們的競爭戰(zhàn)略。

主動收縮、砍掉不賺錢的業(yè)務(wù)線、調(diào)整過去以規(guī)模驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化人力、降本增效，也將是各家機(jī)構(gòu)不得不采取的生存策略，一切為了“總成本領(lǐng)先”。針對總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，筆者有三點建議：

一是內(nèi)化“損益觀”，一竿子插到底。新時期，信用卡業(yè)務(wù)比“體質(zhì)”不比“體重”，需要平衡規(guī)模與效益，在關(guān)注銷售業(yè)績的同時，也要關(guān)注成本與風(fēng)險。顆粒歸倉，任何一個新業(yè)務(wù)、新項目、新渠道，都要算經(jīng)濟(jì)賬、算投產(chǎn)比。

二是主動收縮。下行周期風(fēng)險集中爆發(fā)于高風(fēng)險客群，這部分是信用卡需要主動收縮的業(yè)務(wù)。同時，對于不賺錢的產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線、分支機(jī)構(gòu)，也需要進(jìn)行收縮和整合，確保資源得到有效配置。

三是降本增效。基于對新常態(tài)周期的預(yù)期，降本增效可能是信用卡機(jī)構(gòu)的一項長期策略。通過對照資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表，找到增收降本的關(guān)鍵因子，不斷優(yōu)化“人效”“錢效”，甚至“坪效”。

市場開始萎縮，也是行業(yè)開始集中的時候。一部分行業(yè)參與者，尤其腰部和尾部機(jī)構(gòu)，將在下行周期中因競爭加劇和持續(xù)虧損逐漸被逼退出市場，頭部玩家則會占據(jù)更大的市場份額。這個“洗牌”的過程需要我們咬牙堅持，直到新一輪曙光的出現(xiàn)。

白酒行業(yè)驗證了這條策略，給了我們很好的啟示。據(jù)統(tǒng)計，中國白酒市場已經(jīng)連續(xù)6年萎縮，2022年全行業(yè)白酒的總產(chǎn)量只有2016年的49%。而2022年白酒行業(yè)的行業(yè)集中度CR5（前5名總市場占有率）從2016年的15.49%提升至43%。尤其茅臺酒，連續(xù)6年逆勢增長。2023年11月1日，茅臺公司發(fā)布重大事項公告，決定平均上調(diào)53%v ol貴州茅臺酒（飛天、五星）出廠價格約20%。

2. 風(fēng)險成本領(lǐng)先，對沖周期

總成本中包括風(fēng)險成本。在行業(yè)下行周期，風(fēng)險成本領(lǐng)先是最為關(guān)鍵的一環(huán)。各家信用卡機(jī)構(gòu)都需要消化上行周期引入并“隱藏”的次級客戶，這些客戶對應(yīng)的次級資產(chǎn)在下行周期有加倍暴露的風(fēng)險。

高風(fēng)險客戶逐步退出策略，雖然有一定的陣痛，不失為下行周期對沖風(fēng)險的一個有效途徑。

與許多發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的信用卡市場相比，中國信用卡并沒有真正經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)周期的考驗和洗禮，更沒有發(fā)生信用危機(jī)。2002年韓國信用卡危機(jī)和2006年臺灣地區(qū)卡債風(fēng)波對同在亞洲地區(qū)我們是很好的警示。

3. 死磕存量，構(gòu)建精細(xì)化經(jīng)營能力

既然未來新獲客少且難，行業(yè)亦“不可逆”地進(jìn)入存量博弈階段，我們要死磕精細(xì)化經(jīng)營，對老客戶好一點，維系和留住他們。

構(gòu)建存量經(jīng)營的能力是一件難而正確的事情，也是全行業(yè)都要緊急補(bǔ)上的一堂課。我們在上行周期過得太好，規(guī)模、效益指標(biāo)一路上漲，只要抓好銷售確?？蛻粢?guī)模，其他關(guān)聯(lián)指標(biāo)都會跟著提升。沒有人真正在精細(xì)經(jīng)營能力上磨劍，畢竟能躺著賺錢為什么要站起來。

關(guān)于存量經(jīng)營，筆者在《“被倒逼”的信用卡存量經(jīng)營》一文中已做了詳細(xì)討論。

4. 經(jīng)營轉(zhuǎn)型，高質(zhì)量獲客

“周期思維”讓我們確認(rèn)存量時代的來臨，同時也意味著以銷售為主導(dǎo)的高增長時代逐步退出歷史舞臺。未來，“喊打喊殺”、熱火朝天的“跑馬圈地”將不再是信用卡中心經(jīng)營的主旋律，取而代之的則是老老實實的精耕細(xì)作。

曾經(jīng)粗放追求銷售規(guī)模的情結(jié)，必須為精細(xì)化經(jīng)營理念讓路。管理者們應(yīng)該意識到，今天的一個“新客戶”，其實是整個行業(yè)的“老客戶”，錢包份額高度分散，交易金額、活躍度大不如前；回本周期進(jìn)一步拉長，對于一些高成本渠道進(jìn)來的客戶，甚至永遠(yuǎn)無法回本、終身虧損，這反而是對存量資產(chǎn)的侵蝕。

比如直銷渠道，當(dāng)前一張卡的表現(xiàn)數(shù)據(jù)：平均4000元的貸款余額，1.5%的ROA（較實際高估），6年的存續(xù)年限，600元的獲客成本，終身價值為-240元（不考慮折現(xiàn)），妥妥地虧損。這是非常接近一線市場真實且慘淡的情況，如果我們還延續(xù)舊有的聯(lián)合展業(yè)（分?jǐn)偝杀荆耙霍~多吃”的模式，那情況將十分糟糕。

因此，以客戶的終極價值貢獻(xiàn)為出發(fā)點，調(diào)優(yōu)現(xiàn)有獲客渠道結(jié)構(gòu)，是新時期信用卡行業(yè)的必由之路。業(yè)界同仁需平衡規(guī)模和效益，確保效益優(yōu)先，不能只盯著規(guī)模，而要更多關(guān)注資金成本、資本成本、風(fēng)險成本、監(jiān)管成本。

在商業(yè)環(huán)境快速變化的今天，“周期思維”是信用卡行業(yè)從業(yè)者在新形勢下應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化的思想基本功。它雖不能使行業(yè)力挽狂瀾、一夜暴富，但可以避免瞬間崩塌。

悲觀者正確，樂觀者成功。面對周期，所有在逆境中樂觀奔跑的個體，通過自己的勇敢和智慧，終將逾越冬天，迎來春天！

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